Il processo di innovazione del prodotto è un asset fondamentale per il miglioramento dei modelli di business di tutte le organizzazioni che vogliono generare valore nel tempo. Questo processo, pur essendo essenziale, costituisce spesso una criticità per imprenditori e manager di ogni tipo di azienda, come confermano anche due importanti ricerche, da cui emerge chiaramente come il processo sia ritenuto molto importante, ma che sia molto difficile attuarlo.

«Nel 2019, il 55% dei leader delle imprese partecipanti alla ventiduesima edizione del PWC Annual Global CEO Survey ha dichiarato che le loro organizzazioni non sono in grado di innovare efficacemente, considerazione che ha piazzato quel processo in cima alla lista tra quelli su cui lavorare – scrive Nadya Zhexembayeva sull’Harvard Business Review – Il C-Suite Challenge Report 2020, pubblicato dalla Conference Board, ha inoltre collocato il “costruire una cultura dell’innovazione” nella top tre delle più pressanti preoccupazioni di 740 CEO interpellati a livello globale».

Un limite su cui è fondamentale lavorare dunque, inserendo il processo di sviluppo prodotto tra quelli prioritari all’interno dell’organizzazione. e riconsiderandolo sulla base del contesto in cui si opera.

Il processo Stage-Gate. Un approccio classico di sviluppo prodotto

La cultura di innovazione viene attuata in due diversi contesti: l’innovazione di processo e di prodotto. Nel primo caso innovare è un tema trasversale in azienda, dalla creatività, al marketing, alla divisione ricerca e sviluppo, alle fasi di progettazione, produzione e distribuzione. Quando si parla di innovazione di prodotto invece il focus è sul prodotto o sul servizio offerto al cliente.

Numerosi sono i modelli utilizzati per ridefinire questi processi, ma sicuramente il più popolare è lo Stage Gate. Il modello Stage Gate è un approccio scientifico che permette di migliorare il processo di innovazione, e in particolare lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio, permettendone una migliore strutturazione, ottimizzando le risorse umane, economiche e tecnologiche necessarie per attuarlo. Grazie alla sua capacità di contenere gli sforzi manageriali per il controllo dei progetti, gli investimenti per la gestione del rischio e gli eventuali cambiamenti al processo lavorativo, questo modello rappresenta l’opzione migliore per l’innovazione incrementale in azienda.

Lo Stage Gate prevede che i processi vengano suddivisi in fasi precise definite Stage, intervallate da momenti Gate, ossia sessioni di controllo e di approvazione per il passaggio del progetto alla fase successiva. Ogni singola fase del processo ha proprie attività e obiettivi e genera come risultato un oggetto reale o immateriale. Inoltre, per superare ogni Gate, è necessario fornire una serie di informazioni, definire le decisioni da prendere e di conseguenza anche le azioni da avviare.

Questo tipo di processo rende possibile la progettazione e lo sviluppo di prodotto, permettendo di diminuire progressivamente l’incertezza e di aumentare la possibilità di successo, razionalizzando al meglio le attività e gestendole al meglio. Consente inoltre di coinvolgere le risorse giuste al momento giusto, sia all’interno dell’organizzazione sia all’esterno (clienti, consumatori, fornitori, ecc.).

La metodologia agile. Una via sprint per il miglioramento continuo

Il processo di innovazione ha bisogno di essere definito, ma questa definizione non deve in alcun modo imbrigliare la creatività, che soprattutto nelle fasi iniziali di ideazione rappresenta l’asset imprescindibile. Al contrario, la strutturazione del processo deve consentire di liberare risorse da dedicare alle attività a maggior valore aggiunto.

Accanto al modello Stage Gate quindi, negli ultimi anni, molte aziende hanno potuto migliorare i propri processi rendendoli più snelli e flessibili, grazie allo sviluppo tecnologico e all’adozione di una metodologia all’avanguardia, quella Agile. Nell’epoca della digital transformation infatti numerose organizzazioni si sono orientate verso ambienti di lavoro digitali: proprio per queste realtà, che si sono attivate per trasformare il modo in cui operano e gestiscono i progetti, la metodologia Agile è un’alleata perfetta.

Questo approccio infatti genera un miglioramento continuo nello sviluppo di prodotti e servizi grazie all’utilizzo di sprint, cicli di sviluppo brevi che permettono di identificare le criticità e correggere rapidamente i difetti, fornendo al cliente un prodotto o servizio migliore in tempi più ridotti.

La metodologia Agile applicata al processo di innovazione ha numerosi vantaggi e benefici, sia per l’azienda, sia per il team di lavoro, i project manager, gli sponsor e i clienti. Per l’organizzazione ad esempio, il miglioramento si traduce in un aumento di produttività, flessibilità e trasparenza, mentre cala il rischio di mancati obiettivi. Il risultato finale è un prodotto di qualità superiore.

Numerosi anche i benefici specifici nell’ambito della gestione di progetto: i processi di sviluppo sono ottimizzati e sono più veloci sia l’implementazione di soluzioni, sia il rilevamento di problemi e non conformità, grazie a un controllo ottimale del progetto. La struttura è più leggera e risulta più semplice e frequente generare opportunità di collaborazione e ottenere feedback, inoltre maggiore è l’attenzione alle specifiche esigenze della clientela, che è più soddisfatta, anche grazie ai tempi di sviluppo più rapidi.

Cosa significa definire un processo di sviluppo prodotto in un’organizzazione?

Un processo di sviluppo prodotto che generi significativi miglioramenti richiede un’azione coordinata e sinergica in diverse direzioni: dal piano del processo stesso, a quello dell’organizzazione, alle competenze e alla cultura delle persone coinvolte, fino all’individuazione di sistemi informatici per la digitalizzazione dello sviluppo prodotto.

In ambito di processo è fondamentale definire «chi fa che cosa» nelle varie fasi, a partire da quella di ideazione, fino ad arrivare al lancio sul mercato e al successivo monitoraggio delle prestazioni del prodotto in un’ottica di Product Lifecycle Management. Sul piano organizzativo invece è importante assicurarsi di progettare una struttura organizzativa a supporto del processo, che preveda ruoli operativi, di specializzazione funzionale, di coordinamento (ruolo tipicamente incarnato dal Project Manager), e infine di controllo, tipicamente racchiusi in entità come gli Steering Committee o i Comitati Innovazione.

Non sono solo i processi che devono essere innovati, ma anche le competenze e la cultura delle persone in essi coinvolte: è essenziale definire percorsi di crescita e accompagnamento, in modo da fornire loro le competenze per gestire il cambiamento. Infine, l’innovazione riguarda anche i sistemi informatici, che sono da progettare, selezionare e implementare affinché siano in grado di digitalizzare il processo in tutte le sue fasi, fornendo ai diversi stakeholder le informazioni rilevanti: tipicamente trasversali ai vari progetti e sintetiche a livello di Steering Committee per valutazioni di portfolio, per singolo progetto e molto dettagliate a livello operativo per gestione dei singoli task.

Come avviene l’innovazione di prodotto. Un case study

Un caso aziendale può essere utile per comprendere meglio il funzionamento del processo. Consideriamo un’azienda attiva nel settore mobile e design, che offre divani e complementi d’arredo con produzione a stock e per commessa e un fatturato di circa 100 milioni di euro generati da un mercato principalmente estero, diviso tra Nord Europa e Stati Uniti.

Il progetto seguito nasce dalla necessità di revisionare le modalità di sviluppo dei nuovi prodotti, dato che il cliente segnala come principale criticità la difficoltà di rispettare le tempistiche di lancio prefissate. La prima fase di intervento è stata l’analisi del valore, durata circa un mese e mezzo, in cui si è valutato il processo attualmente utilizzato individuando le principali e più urgenti criticità su cui intervenire. Al termine dell’analisi del valore si è definita una roadmap di implementazione delle azioni di miglioramento individuate.

La fase successiva è stata quella di trasformazione vera e propria, distribuita su un periodo di circa otto mesi, con l’attivazione di sessioni di formazione e di coaching per le risorse coinvolte (in particolare per i Project Manager), a cui è seguita la definizione di un nuovo processo che prevedeva l’utilizzo di strumenti di visual planning e l’adozione di stand-up meeting con cadenza definita.

Il visual planning prevede un’accurata pianificazione, affiancata da azioni di controllo centralizzato nel lungo periodo e decentralizzato nel breve, affidato al team operativo. Questo metodo è basato sull’idea di “rendere visibili” i temi fondamentali del lavoro esecutivo legato ai progetti, in modo che i membri del team abbiano una visione del progetto il più chiara possibile, cosa che permette di ottimizzare i tempi e di aumentare l’operatività del team stesso.

Lo stand up meeting invece è una riunione snella a cadenza prestabilita, che si svolge all’interno di ambienti preparati, con lavagne e cartelloni contenenti le informazioni sul progetto; tutti i membri del team possono accedervi anche al di fuori dell’incontro specifico, avendo così la possibilità di avere sempre sott’occhio lo stato di avanzamento del lavoro. Nel contesto in questione, si è trattato di un cambiamento radicale nel modo di pianificare e gestire i progetti, che ha rafforzato il lavoro interfunzionale all’interno dei gruppi di lavoro e allo stesso tempo ha reso trasparente lo stato di avanzamento dei progetti ai vari livelli aziendali.

La fase di trasformazione si è conclusa con l’ultimo ma cruciale cambiamento, l’adozione di un nuovo sistema informatico, con un software in grado di supportare la gestione del workflow, la conservazione e ricerca dei documenti e la gestione di digital board in grado di allertare i team di lavoro sulle scadenze imminenti o monitorare l’evoluzione delle criticità individuate.

A un anno dalla fine dell’intervento il cliente ha rilevato un aumento del 50% nel rispetto dei tempi di lancio, la diminuzione del 20% dei costi legati allo sviluppo prodotto e un calo del 30% delle ri-lavorazioni dovuti a errori di progettazione individuati troppo tardi. Un risultato reso possibile grazie all’adozione di un processo di innovazione strutturato ma flessibile.